طرح استراتژی رقابتی خود
چرا بسیاری از شرکت ها کمرنگ و تماشا می کنند که تجارت آنها به یک منطقه سود صفر تبدیل می شود ، در حالی که به نظر می رسد دیگران رشد می کنند؟
وقتی به تجارت خود نگاه می کنید ، چه یک فعالیت جدید است یا شرکتی با سابقه طولانی ، می توانید به س questionsالات زیر پاسخ دهید؟

* شرکت من چه کاری بهتر از دیگران انجام می دهد؟

* چه ارزش منحصر به فردی برای مشتریان خود ارائه می دهم؟

* سال آینده چگونه این مقدار را افزایش می دهم؟
شرکتهایی که نمی توانند به این س questionsالات پاسخ دهند ، و اعتقاد ندارند که آنها از اهمیت بالایی برخوردار هستند ، در بهترین حالت خود را به سود نهایی و در بدترین حالت به شکست می رسانند. اما شرکت هایی که می توانند به این س questionsالات پاسخ دهند ، قادر به افزایش ارزش مشتریان خود هستند و از مزایای موفقیت بهره مند می شوند.
مطمئناً ، توانایی پاسخ به 3 س doesال ساده موفقیت را تضمین نمی کند ، اما گام مهمی در ایجاد یک عملیات استراتژیک و متمرکز است که منجر به یک تجارت موفق می شود. با شرایط رقابتی امروز فضای کسب و کار ، کسب و کارها برای موفقیت باید احکام مربوط به آنها را از نو اختراع کنند. شرکت هایی مانند وال مارت این موضوع را فهمیده اند و با ارائه ارزش منحصر به فرد به یک گروه مشتری منتخب ، رقابت در بازار خود را بازتعریف کرده اند. آنها با حفظ تمرکز و نظم و انضباط ، رقابت در سایر شرکت ها را تحت شرایط قدیمی رقابت رقم می زنند.
به سادگی ، استراتژی رقابتی هرگز برای موفقیت در فضای کسب و کار امروز مهم نبوده است. مهم نیست که در چه نوع شغلی فعالیت می کنید یا کوچک ، بزرگ یا تازه شروع کار می کنید ، یک شرکت بدون داشتن یک برنامه استراتژیک کافی و متمرکز برای بهتر شدن رقابت نمی تواند زنده بماند. با این حال بسیاری از شرکت ها موفق به اجرای یک استراتژی موفق نیستند. این شرکت ها هستند که در منطقه سود صفر لنگ می زنند.
به زبان ساده ، برای اینکه یک شرکت به موفقیت دست یابد ادامه مطالب و وارد منطقه سود شود ، ابتدا باید تصمیم بگیرد که ادعای خود را در بازار کجا مطرح کرده و چه ارزشی را به مشتریان خود ارائه دهد. یک شرکت برای موفقیت به یک بازاریابی مشخص ، دانش دقیق از مشتری خود و یک محصول یا خدمات با طاقچه یا برخی از مزیت های رقابتی نیاز دارد. متأسفانه بسیاری از کارآفرینان و صاحبان مشاغل در روند تعریف استراتژی رقابتی خود گیر می کنند. آنها اغلب ایده و محصول را دارند ، اما چون تکنسین هستند مطمئن نیستند که چگونه بازار آن را تعریف کنند. حتی بدتر از آن ، بسیاری از کارآفرینان بازار هدف خود را تصور می کنند یا حدس می زنند و غالباً از یک استراتژی رقابتی غرق می شوند ، معمولاً به ضرر تجارت است.
بنابراین مراحل تعیین یک استراتژی تجاری رقابتی چیست؟ در حالی که روش های مختلفی وجود دارد که می توانید دنبال کنید ، من یک سری 6 مرحله اساسی برای کمک به شما قرار داده ام.

* چشم انداز مالی این مرحله ممکن است زیاد با استراتژی ارتباط نداشته باشد ، اما تعیین ارزش موفقیت به سرعت مهم است. چرا؟ زیرا ، به زبان ساده اگر این سرمایه گذاری بازده قابل توجهی نداشته باشد ، ممکن است ارزش خطر را نداشته باشد ، و شما باید از خود بپرسید که آیا ارزش ادامه کار خود را دارد؟ در این سناریو یک صورت سود معکوس تکمیل می کنید. شما با تعیین مقدار سود در پایان یک دوره زمانی خاص شروع می کنید و سپس میزان درآمد مورد نیاز برای تولید آن سود و هزینه های تحویل آن سود را تعیین می کنید. آیا اعداد جمع می شوند و منطقی هستند؟ در اینجا هدف این است که عینی باشد ، اگر درآمد مورد انتظار برای تولید سود مورد نیاز شما در پایان بر اساس برآورد هزینه کافی نباشد ، به سادگی اعداد را جعل نکنید و تصور کنید می توانید هزینه ها را کاهش دهید یا درآمد خود را افزایش دهید. در ارزیابی خود کوشا باشید.

* صنعت و رقابت را درک کنید در مرحله 2 شما می خواهید صنعت و رقابت خود را ارزیابی کنید. این اساساً به ارزیابی 5 عامل برمی گردد:

* درک اینکه رقابت شما شامل چه عواملی مانند نقاط قوت و ضعف رقبا ، موقعیت بازار ، قیمت گذاری ، توسعه محصول جدید ، تبلیغات ، بازاریابی و مارک تجاری است. شما باید تعیین کنید که چگونه با رقبا مقایسه می کنید.

* ارزیابی خطر ورود افراد تازه وارد به صنعت (که ممکن است شما را شامل شود) و واکنشهای احتمالی شرکتهای موجود. در اصل 6 مانع ورود وجود دارد که می توانید ارزیابی کنید: اقتصاد مقیاس ، تمایز محصول ، نیاز سرمایه ، معایب هزینه ، دسترسی به کانال های توزیع ، سیاست دولت.

* ارزیابی تهدید محصولات جایگزین (موجود یا آینده) که می تواند سقف قیمت گذاری را ایجاد کند.

* ارزیابی قدرت چانه زنی تأمین كنندگانی كه می توانند قیمت ها را افزایش دهند ، كیفیت محصولات را پایین بیاورند و یا مقادیری را كه می توان خریداری كنند محدود كنند. اینها همه در سودآوری تأثیر دارد.

* ارزیابی قدرت چانه زنی مشتریانی که می توانند قیمت ها را پایین بیاورند یا کیفیت بهتر ، خدمات بیشتری بخواهند و شما را در مقابل یک رقیب بازی کنند.

* چشم انداز مشتری را درک کنید
در مرحله 3 مطالب مرتبط مشتری خود را ارزیابی می کنید. این یک مرحله کلیدی است ، اشتباه آن را اشتباه بگیرید و ممکن است نتوانید بهبود پیدا کنید. در واقع ، پیشنهاد ارزش مشتری و چگونگی تبدیل آن به رشد و سودآوری برای شرکت پایه و اساس استراتژی است.
با پرسیدن چند س questionsال اساسی از خود شروع کنید: برای رسیدن به چشم انداز من ، مشتری های من چگونه باید نگاه کنند؟ مشتریانی که رشد و ترکیبی سودآور از محصولات / خدمات را ایجاد می کنند چه کسانی هستند؟
بعد ، از خود بپرسید ارزش پیشنهادی چیست که تعریف می کند شرکت چگونه خود را برای جذب ، حفظ و تعمیق روابط با مشتریان هدف متمایز می کند؟ اصولاً 3 گزاره یا رشته ارزش وجود دارد که می توانید از بین آنها انتخاب کنید:

* رهبری هزینه؟ در این رشته شما انتخاب می کنید بهترین قیمت را با کمترین دردسر برای مشتریان خود فراهم کنید.

* رهبری محصول؟ در این رشته شما محصولی را ارائه می دهید که مرز عملکرد را از بین می برد (یعنی جدیدتر و بهتر از رقبا).

* بهترین راه حل کلی؟ در این رشته شما آنچه مشتری می خواهد را ارائه می دهید ، روابط را پرورش می دهید و نیازهای منحصر به فرد را برآورده می کنید. در این حالت ، ممکن است ارزان ترین یا جدیدترین نبوده باشید ، اما کل بسته ای که به مشتری تحویل می دهید قابل مطابقت نیست.
برای اینکه به شما کمک کند تعیین کنید کدام یک از این ارزش های پیشنهادی را انتخاب می کنید ، ممکن است بخواهید از طریق یک زنجیره ارزش کار کنید: 1. تعیین اولویت های مشتری خود 2. تعیین کانال های مورد نیاز برای برآورده سازی این اولویت ها 3. تعیین پیشنهاد (محصولات) که برای عبور از آن کانالها مناسبترین حالت هستند. 4. ورودی ها (مواد / دانش و غیره) مورد نیاز برای ایجاد محصول را تعیین کنید. 5. دارایی ها / صلاحیت های اصلی را برای ورودی ها تعیین کنید (برای جلب رضایت مشتری من که فرآیندها باید از خود بپرسید ، از خود بپرسید) من برتری دارم؟ به عنوان مثال ، طراحی محصول ، توسعه نام تجاری و بازار ، فروش ، خدمات و عملیات و / یا تدارکات).

مدل کسب و کار نشان می دهد که چگونه کلیه عناصر و فعالیت های یک کسب و کار به طور کلی با هم توضیح می دهند که چگونه کسب و کار درآمد کسب می کند ، چگونگی جریان نقدینگی از طریق تجارت و چگونگی جریان محصول در تجارت. در این زمان ، شما باید توانایی درآمد کسب و کار ، نحوه کار صنعت و رقابت خود را درک کنید ، اینکه مشتری شما چه کسانی هستند ، چه چیزی را به آنها پیشنهاد می کنید و چگونه آن را ارائه دهید. با ترسیم نمودار جریان که چگونگی ارتباط این فعالیت ها با یکدیگر را نشان می دهد ، خواهید فهمید که چگونه فعالیت های تجاری برای تولید سود پیش بینی شده جریان می یابند ، که در مرحله 1 تعیین کرده اید. این نیز مرحله خوبی برای بررسی اینکه آیا چیزی در تجزیه و تحلیل شما وجود ندارد ، است.

* زمانی که به این مرحله می رسید ، بیشتر کار شما تمام شده است. اگر به دنبال تأمین مالی هستید ، یک طرح رسمی باید تکمیل شود. اگر نیازی به تأمین مالی ندارید ، به سادگی اطمینان حاصل کنید که کارهای قبلی مستند شده اند تا بتوانند با پیشرفت زمان بررسی و تغییر کنند (استراتژی یک روند مداوم است ، یک کار یکبار مصرف نیست).

* چشم انداز یادگیری و رشد در این مرحله آخر ، از خود می پرسید که سازمان چگونه و کجا باید موفق شود یاد بگیرد و پیشرفت کند. به عنوان مثال ، مهارت ها ، توانایی ها و دانش کارکنان مورد نیاز ، فناوری مورد نیاز و جو و فرهنگی را که در آن کار می کنند ، تعیین کنید.

توسط